對話主持人：

華北利星行機(jī)械首席執(zhí)行官 羅東

主持人：小松是全球排名第二的工程機(jī)械制造商，請您介紹一下目前小松全球戰(zhàn)略與中國戰(zhàn)略的要點(diǎn)。小松是如何獲得較高的后市場營收占比？

費(fèi)春江：從2025年到2030年，小松集團(tuán)進(jìn)入了一個新的中期經(jīng)營階段。我們在每個中期階段都會制定相應(yīng)的經(jīng)營計(jì)劃和戰(zhàn)略。在接下來的六年中，小松提出了名為“挑戰(zhàn)創(chuàng)造價值”的成長戰(zhàn)略。

具體內(nèi)容分為三個方面：第一，通過技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造價值；第二，在經(jīng)營中兼顧成長性與收益性；第三，推動經(jīng)營基礎(chǔ)革新，增強(qiáng)抗壓能力。

在中國區(qū)域，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，一是確保并爭取提升在國內(nèi)市場的份額與存在感；二是將中國作為全球體系中重要的開發(fā)和生產(chǎn)基地，并實(shí)現(xiàn)經(jīng)營上的穩(wěn)定性。小松是一家全球化程度很高的企業(yè)，小松去年在日本本土的銷售額占比僅為9%，超過90%來自海外市場。

關(guān)于后市場，小松集團(tuán)全球去年的后市場營收占比約為53%。在中國，我們的后市場收益也超過50%。要實(shí)現(xiàn)較高的后市場占比，離不開代理商的貢獻(xiàn)。

舉例來說，小松與代理商共同贏得客戶信賴是關(guān)鍵。自2008年起，我們就在全球范圍內(nèi)推行一項(xiàng)品牌戰(zhàn)略活動。這不同于一般的品牌宣傳，而是通過深入了解客戶的事業(yè)指標(biāo)和愿景，找到他們工作中的痛點(diǎn)與課題，與客戶攜手幫助他們實(shí)現(xiàn)事業(yè)目標(biāo)。通過這樣的過程，我們在為用戶創(chuàng)造價值的同時，也增強(qiáng)了互信與合作，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了自身價值。

主持人：從零部件核心供應(yīng)商的維度，如何看待中國工程機(jī)械企業(yè)后市場的發(fā)展？代理商服務(wù)低于預(yù)期是什么問題導(dǎo)致？如何改善？

汪立平:后市場零部件銷售，這個問題非常復(fù)雜。我們作為零部件供應(yīng)商，在挖掘機(jī)行業(yè)已有近二十年的配套經(jīng)歷。目前我們基本不接觸后市場，業(yè)務(wù)主要面向主機(jī)廠，由主機(jī)廠負(fù)責(zé)銷售。我們也不通過代理商接觸后市場，主要是因?yàn)檫@部分業(yè)務(wù)難以管理——兩三個億的后市場規(guī)模會使生產(chǎn)規(guī)劃完全打亂。

這個市場相對規(guī)模較小，也比較混亂。我們曾去廣州考察過一些大型門店，但最終決定放棄。主要原因是價格過低：我們一個20噸挖掘機(jī)的斗桿油缸售價約一萬多元，成本也要幾千元，但后市場的同類油缸僅售兩千多元。

目前，包括代理商在內(nèi)，恐怕都難以開展液壓件后市場業(yè)務(wù)，因?yàn)樵瓘S件與后市場件的價格差距過于巨大。在印尼市場，過去一直使用后市場小廠生產(chǎn)的兩三千元的油缸，但今年上半年客戶來找我們反映，那些油缸質(zhì)量差、壽命短，希望我們能供貨。我們明確拒絕了，因?yàn)闊o法為此組織生產(chǎn)。

我們始終認(rèn)為，部件制造商很難直接參與后市場，還是需要設(shè)備制造商來帶動整個后市場，推動零部件向更高質(zhì)量和水平發(fā)展。

像小松、卡特彼勒在這方面做得非常好。例如卡特彼勒，開發(fā)一個閥桿投入成本高達(dá)數(shù)百萬，每個零件甚至螺絲都有專屬標(biāo)識，作假成本極高，客戶只能向他們購買。而國內(nèi)主機(jī)廠則不同，幾乎沒有愿意承擔(dān)開發(fā)費(fèi)用的。

因此，我們生產(chǎn)的油缸和液壓泵基本是通用型號，供應(yīng)給各家主機(jī)廠的產(chǎn)品都是一樣的。因?yàn)殚_發(fā)成本太高——投入500萬或1000萬開發(fā)一個產(chǎn)品，如果只賣給一家，對方不愿獨(dú)自承擔(dān)開發(fā)費(fèi)，而制造商又需要擴(kuò)大銷售來分?jǐn)偝杀尽?/span>

所以我們也在向主機(jī)廠建議，希望能共同向卡特彼勒等企業(yè)學(xué)習(xí)，為各自品牌開發(fā)定制化的專屬產(chǎn)品。

主持人：在后市場業(yè)務(wù)中，哪個環(huán)節(jié)創(chuàng)造了最好的效益？模式可復(fù)制性如何？廠商如何協(xié)同發(fā)展？國內(nèi)后市場服務(wù)收益普遍低于預(yù)期，您認(rèn)為是商業(yè)模式問題還是市場發(fā)展階段性的問題？如何改進(jìn)？

曹衛(wèi)國: 每一輪行業(yè)低谷期，“代理商后市場經(jīng)營化”都會成為最熱門的話題。

但根據(jù)多年的實(shí)踐，我體會到后市場并非一個獨(dú)立的環(huán)節(jié)，絕不僅僅是整車銷售之后剩下的業(yè)務(wù)。真正的后市場經(jīng)營化，是從產(chǎn)品研發(fā)和定位之初就構(gòu)建起來的一種商業(yè)模式。

例如，中國的寬體車可能設(shè)計(jì)使用壽命只有三四年，之后就需要更換新車；而卡特彼勒的剛性卡車在設(shè)計(jì)時，就考慮經(jīng)過三輪大修后仍能使用二十年——這樣才真正具備了后市場的基礎(chǔ)。

這些年代理商一直在探索后市場，投入大量精力進(jìn)行研究。但目前代理商在每一個后市場經(jīng)營項(xiàng)目中都面臨諸多困惑，無論是配件、維修、二手機(jī)、再制造還是改裝，每一項(xiàng)都在探索，也都存在不少問題。

浙江立洋在2015年制定了“后市場經(jīng)營化戰(zhàn)略”，我們嘗試了很多方案，例如好機(jī)惠項(xiàng)目、加油車服務(wù)等。近年來，我們投入大量精力在存量市場的二手機(jī)應(yīng)用和特種設(shè)備改裝領(lǐng)域。很難說哪一項(xiàng)后市場業(yè)務(wù)特別成功，但有一點(diǎn)是明確的：沒有前市場，就沒有后市場。

如果一個品牌的整機(jī)銷售規(guī)?？焖傥s，其后續(xù)市場也會在兩年內(nèi)迅速消失。因此，中國工程機(jī)械代理商在推進(jìn)后市場經(jīng)營化、提升吸收率方面，還有很長的路要走。我們需要學(xué)習(xí)華北利星行如何實(shí)現(xiàn)100%的吸收率。這并非代理商單方面能夠解決的課題，而是需要品牌公司、主機(jī)廠從研發(fā)階段就將后市場經(jīng)營納入管理體系。

王永飛：我們公司是從后市場業(yè)務(wù)起家的，最初從事備件銷售，隨后擴(kuò)展到維修服務(wù)，進(jìn)而開展租賃業(yè)務(wù)，最終進(jìn)入前市場的整機(jī)銷售。

近年來，無論是哪個業(yè)務(wù)板塊，利潤率都在下降，傳統(tǒng)后市場的盈利空間也面臨挑戰(zhàn)。因此，我們目前正探索一條基于數(shù)據(jù)的全產(chǎn)業(yè)鏈打通路徑。其核心邏輯在于：將原本各自獨(dú)立的盈利點(diǎn)——如配件、租賃、整機(jī)、二手機(jī)和再制造——整合起來，形成協(xié)同效應(yīng)。

這一模式的底層核心始終未變：客戶是中心。我們圍繞客戶構(gòu)建服務(wù)體系和服務(wù)檔案，在公司內(nèi)部稱之為“客戶數(shù)據(jù)平臺”，或基于大客戶營銷的ABM矩陣來開展業(yè)務(wù)。

具體來說，我們開發(fā)了一款小程序，為客戶提供設(shè)備資產(chǎn)管理服務(wù)，覆蓋其全部設(shè)備。對于我們所代理的徐工品牌，我們接入徐工漢云及集團(tuán)的數(shù)據(jù)平臺；對于非徐工品牌，我們則通過安裝第三方數(shù)據(jù)采集盒等智能終端，為客戶提供全品牌的設(shè)備管理解決方案。

我們每日關(guān)注客戶設(shè)備的使用效率、出勤率、員工考勤及能耗與維修分析，幫助客戶建立設(shè)備全生命周期管理體系。這樣做有兩個主要優(yōu)勢：對內(nèi)，企業(yè)管理成本因交易成本降低而下降，數(shù)據(jù)從客戶端直達(dá)總部管理端，決策可高效傳達(dá)；對外，客戶體驗(yàn)顯著提升，例如維修報價、上門服務(wù)、統(tǒng)一接單等均可在一個平臺上完成。若客戶設(shè)備不足，還可通過我們的租賃平臺選租設(shè)備；對于使用3-5年的設(shè)備，我們可提供大修或再制造服務(wù)——徐工今年也推出了循環(huán)業(yè)務(wù)中心，提供分等級（如L1-L3）的再制造方案。

本質(zhì)上，我們是圍繞單一客戶做深做透。按照安索夫矩陣的邏輯，我們優(yōu)先服務(wù)老客戶、深耕現(xiàn)有產(chǎn)品。目前在設(shè)備大修、再制造、翻新及二手車處置等領(lǐng)域參與度仍較淺。在服務(wù)好老客戶的基礎(chǔ)上，我們再逐步開發(fā)新產(chǎn)品，例如數(shù)字化管理、能耗管理和節(jié)能管理等。

我們憑借多年積累的行業(yè)數(shù)據(jù)設(shè)定基準(zhǔn)值（如設(shè)備出勤率90%），通過管理將其提升至95%，并基于這樣的結(jié)果與客戶分享增值收益，而非僅按服務(wù)輸出收費(fèi)。例如，在能耗方面，我們通過全量設(shè)備監(jiān)測與新能源充電管理，確保在谷時段充電，幫助客戶實(shí)現(xiàn)節(jié)能，并據(jù)此按效果收取一定比例的費(fèi)用。

這種增值服務(wù)的基礎(chǔ)，在于我們對設(shè)備與客戶應(yīng)用場景的深入理解與整合。它為我們開辟了新的變現(xiàn)空間，使我們不再局限于單一備件銷售。

在大宗商品的液壓系統(tǒng)（如油缸、泵、閥）領(lǐng)域，我認(rèn)為也應(yīng)通過全生命周期數(shù)據(jù)監(jiān)管來實(shí)現(xiàn)價值?？ㄌ乇死?、小松等國際品牌可能多年前已開始此類實(shí)踐。我們目前也已開展相關(guān)工作，并展望未來的收費(fèi)模式將不再是按次維修、配件或租賃收費(fèi)，而是按客戶的設(shè)備單位使用小時收費(fèi)。我們已嘗試為客戶提供此類方案：例如針對油缸，我們基于全量監(jiān)測，按每小時8元或10元（根據(jù)不同工況）收費(fèi)，若年使用3000小時，則全年收費(fèi)24000元。通過大數(shù)據(jù)持續(xù)跟蹤零部件的壽命周期，實(shí)現(xiàn)預(yù)防性維護(hù)。

未來油缸等核心部件的主體通常不易損壞，主要更換需求在于密封件等易損件。我們不應(yīng)等到油缸拉傷活塞桿再維修，而應(yīng)在密封件達(dá)到合理壽命時及時更換，并通過再制造方式修復(fù)，這樣對企業(yè)、客戶乃至國家“碳達(dá)峰”目標(biāo)都是成本最優(yōu)的選擇——再制造成本通常只有新品的15%-20%。

因此，對于高價值產(chǎn)品，尤其應(yīng)通過使用時長的跟蹤，在其達(dá)到合理壽命時進(jìn)行及時更換，而不是被動等待客戶報修。